(一)從經(jīng)驗管理到科學(xué)管理—企業(yè)管理的一次飛躍傳統的經(jīng)驗管理方式從,一直持續到,,這種管理的性質(zhì)是非理性的,經(jīng)營(yíng)者完全依靠個(gè)人的經(jīng)驗和直覺(jué)作出經(jīng)營(yíng)決策,企業(yè)內部沒(méi)有健全

(一)從經(jīng)驗管理到科學(xué)管理—企業(yè)管理的一次飛躍傳統的經(jīng)驗管理方式從,一直持續到,,這種管理的性質(zhì)是非理性的,經(jīng)營(yíng)者完全依靠個(gè)人的經(jīng)驗和直覺(jué)作出經(jīng)營(yíng)決策,企業(yè)內部沒(méi)有健全的規章制度可循,各職能部門(mén)沒(méi)有明確的分工,屬師傅領(lǐng)導直線(xiàn)型組織形式。大多數企業(yè)所有權與經(jīng)營(yíng)權不分,生產(chǎn)力發(fā)展極其緩慢。企業(yè)管理學(xué)打破現狀，就必須解決慢性問(wèn)題。慢性問(wèn)題一般為長(cháng)期存在的影響組織素質(zhì)的問(wèn)題、人們對其存在已經(jīng)習以為常其不愿承認和解決的問(wèn)題管理是指在特定的環(huán)境下，管理者通過(guò)執行計劃、組織、領(lǐng)導、控制等職能，整合組織的各項資源，實(shí)現組織既定目標的活動(dòng)過(guò)程它有三層含義：（管理是一種有意識。

農業(yè)企業(yè)財務(wù)管理的現狀,會(huì )計報表失真,管理缺乏科學(xué)依據我國的農業(yè)企業(yè)普遍存在不同程度的會(huì )計信息失真問(wèn)題,使得財務(wù)管理缺乏科學(xué)的數據支持,造成這一現象的原因主要有以下兩點(diǎn):一,會(huì )計監督力度不夠。一方面,農業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)受自然條件影響較大。同行業(yè)同業(yè)務(wù)的公司，顯然國企私企差距很大。除了在目標上的差距會(huì )導致決策差距以外。權威差距也很大，國企權威主要以管理層級劃分，而私企雖然也是以權威層級劃分但是非正式權威也起著(zhù)很重要作用。就是我們平時(shí)所說(shuō)的，官大一級壓死人，私企里這方面就好很多。畢竟，國企是有一些統一標準的。

但制度轉軌過(guò)程中市場(chǎng)給予的巨大機會(huì ),掩蓋了中小型民營(yíng)企業(yè)在管理上的缺陷。這時(shí)期多數中小型民營(yíng)企業(yè)采取以個(gè)人為中心、以親情為主導的管理模式,創(chuàng )業(yè)者的個(gè)人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力主要來(lái)源,這對保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。因此,初始階段中小型民營(yíng)企業(yè)管理活動(dòng)中的決策非程序化、管理非制度化。管理會(huì )計在實(shí)際應用中存在的問(wèn)題（一）企業(yè)決策者缺乏對管理會(huì )計的重視管理會(huì )計作為一種新興的方法、觀(guān)念，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中能否起作用，能起什么樣的作用，很大程度上取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者。這不僅取決于管理者的學(xué)識、才干，更大程度上還取決于管理者在決策時(shí)的價(jià)值取向。我國部分企業(yè)的決策者管理知識低下，決策失誤現象嚴重。

我國中小企業(yè)在當前管理中存在的問(wèn)題,營(yíng)企業(yè)家文化素質(zhì)參差不齊隨著(zhù)我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展,很多人都投入到創(chuàng )辦民企的過(guò)程中,有些是高學(xué)歷者,但中低學(xué)歷者仍占多數,這種文化素質(zhì)的差異,就導致有些中小企業(yè)的企業(yè)家在事關(guān)企業(yè)命運的重大決策時(shí),目光短淺,從而使企業(yè)陷入困境甚至倒閉�？棛C構松散造成應變能力差中小企業(yè)的組織機構松散，沒(méi)有及時(shí)跟隨內部條件和外在環(huán)境的變化而改變，應變能力差。因此，中小企業(yè)要擺脫這種管理現狀，對企業(yè)的管理進(jìn)行變革很有必要。解決以上這些問(wèn)題的對策,得放權管理者一定要懂得放權，充分調動(dòng)下屬的積極性。放權給下屬有很多好處。

企業(yè)的外部環(huán)境是企業(yè)自身難以把握和不可控制的變化因素。它是一個(gè)復雜的、多層次的、多主體的立體結構系統。企業(yè)高層管理可以利用從外部環(huán)境獲得的信息進(jìn)行戰略思考與決策。獲得成功的公司往往能夠按照環(huán)境大趨勢，不斷地評估行業(yè)內發(fā)生的各種變化，以便根據自身狀況，對外部環(huán)境做出及時(shí)的反應。正如戰略管理學(xué)者格盧克所言：“戰略管理是制定一種或幾種有效的戰略，以達到企業(yè)目標的一系列決策與行動(dòng)”。③企業(yè)戰略管理是一種動(dòng)態(tài)性管理。企業(yè)戰略管理的目標是使企業(yè)內部因素與外部環(huán)境因素相適應，從而實(shí)現企業(yè)的目標。而企業(yè)的外部環(huán)境因素是不斷發(fā)生變化的。

自然環(huán)境，是指企業(yè)所處的自然資源與生態(tài)環(huán)境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源、環(huán)境保護、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。這些因素關(guān)系到企業(yè)確定投資方向、產(chǎn)品改進(jìn)與革新等重大經(jīng)營(yíng)決策問(wèn)題。技術(shù)環(huán)境，是指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì )現象的集合，包括國家科技體制。管理主體起決定作用在市場(chǎng)競爭日趨激烈的情況下,企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善,我們到底該怨誰(shuí),有些人會(huì )怨企業(yè)的外部環(huán)境,但是外部環(huán)境畢竟是外因,有些人會(huì )責怪手下員工不努力,但從根本來(lái)說(shuō),一個(gè)企業(yè)能不能搞好,在很大程度上取決于企業(yè)管理者的素質(zhì),特別是企業(yè)的最高。無(wú)論是美國還是日本。

企業(yè)內部原因,管理決策失誤：企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，如果管理層做出錯誤的決策，比如投資失誤、市場(chǎng)定位錯誤等，可能導致企業(yè)陷入危機。運營(yíng)風(fēng)險：企業(yè)在生產(chǎn)、運營(yíng)過(guò)程中，可能由于生產(chǎn)效率低下、成本控制不嚴、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題等，導致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險增加，進(jìn)而引發(fā)危機。企業(yè)外部原因。資本市場(chǎng)：企業(yè)的融資渠道常常是可以影響企業(yè)戰略規劃的一個(gè)重要因素。企業(yè)需要了解當前的融資環(huán)境和股市變化等市場(chǎng)因素。社會(huì )風(fēng)險：近年來(lái)，高層次人才流失、知識產(chǎn)權保護等社會(huì )風(fēng)險正在威脅企業(yè)的成長(cháng)，企業(yè)需要將其考慮進(jìn)去，避免發(fā)生損失。管理能力：企業(yè)管理能力的提升，對企業(yè)制定戰略規劃。

以下是我整理的成功的企業(yè)戰略管理案例,歡迎大家閱讀。摘要:自二十一世紀初開(kāi)始,一系列壞消息嚴重了微軟的成長(cháng)前景,給人以戰略混亂的印象。面對這樣的情況,微軟決定應用公司層戰略來(lái)重新整治微軟。這些戰略包括多元化戰略,重構核心商業(yè)部門(mén),結構重組以及通過(guò)收購和戰略聯(lián)盟等形式來(lái)改善自己在所處行業(yè)中的競爭地位。就A公司而言存在下面幾方面的問(wèn)題:,該公司不在北京,光盤(pán)代理生產(chǎn)廠(chǎng)家卻在北京,在此情況下,不應將母盤(pán)留在北京。如果要留在北京,也應與廠(chǎng)家有一個(gè)嚴密協(xié)定,不能沒(méi)有相應合同和一套票務(wù)管理制度。,內部票務(wù)管理制度不健全,任何人一個(gè)電話(huà)就可以在該代理廠(chǎng)家生產(chǎn)光盤(pán)。光盤(pán)出廠(chǎng)價(jià)與市場(chǎng)價(jià)格相差極大。

會(huì )計師案例分析題：企業(yè)資本結構決策與管理某公司,,,的長(cháng)期負債及所有者權益總額為,元，其中，發(fā)行在外的普通股,股（每股面值,），公司債券,元（按面值發(fā)行，票面年利率為,，每年年末付息，三年后到期），資本公積,元，其余均為留存收益。,,。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車(chē)是日產(chǎn)四輪驅動(dòng)車(chē)Patrol的一種車(chē)款，它由福特公司的經(jīng)銷(xiāo)商，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷(xiāo)商福特公司的Falcon客貨兩用車(chē)和運貨車(chē)。從這些例子中可以看出，福特公司采用了戰略的組合。顯而易見(jiàn)，公司采用了很多戰略。不過(guò)，在這戰略實(shí)例亦說(shuō)明了許多戰略的選擇。

對于變革后的“動(dòng)力機組”王玉鎖也不無(wú)擔憂(yōu)。三權分立都脫胎于原來(lái)的執行班子，這個(gè)背景容易產(chǎn)生兩種情況：要么分與不分一個(gè)樣；要么手里有了權力就出現矛盾，阻礙公司的發(fā)展。于是他在發(fā)動(dòng)這場(chǎng)組織變革時(shí)把握四個(gè)原則：有利于三權分立與制衡、有利于提高決策效率、有利于實(shí)施專(zhuān)業(yè)化管理、有利于培養人才�？梢约ぐl(fā)人才的獻身精神，而且可以給其他人才一個(gè)同樣的期望。,更為安全可靠，而且不需要培訓，成本低。優(yōu)先從內部選拔人才，需要建立一系列制度來(lái)維持。例如索尼公司的內部招聘制度。案例：索尼公司的內部招聘制度有晚上，索尼董事長(cháng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐。

因及時(shí)轉變經(jīng)營(yíng)戰略而獲得成功的例子有：王老吉、HTC、太合麥田等。王老吉轉型，以前是閩南一帶用來(lái)去火的一種藥物，平時(shí)不會(huì )經(jīng)常喝，后來(lái)王老吉改變思維方式，把這玩意訴求為一種涼茶，具有清熱去火的作用，短短幾年時(shí)間，額從一兩個(gè)億轉到幾十個(gè)億。HTC以前是幫諾基亞做代工的。如果屬于工期太短等客觀(guān)原因造成的失誤，那么，屬于決策層與談判方的失誤。如果屬于原材料的問(wèn)題造成的失誤，那么，屬于來(lái)料檢驗問(wèn)題。應視具體情況具體分析。案例三：如何進(jìn)行管理？在一個(gè)管理經(jīng)驗交流會(huì )上，有二個(gè)廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)分別論述了他們各自對如何進(jìn)行有效管理的看法。A廠(chǎng)長(cháng)認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工。